? ? ? ? ? ? ? ??組織應引導知識員工進行自我管理

詹文明：員工首先是一個人，是有生命的個體，必須要被尊重，被重視，只是這個部分在大的組織里面就沒有發現。德魯克先生談“人”不談“員工”的主要原因，是大多數管理者把員工當做工具，當做符號，就好像他只是一個螺絲釘，而恰恰沒有把他當人看待，甚至于有的根本沒有辦法真正活的很有尊嚴或者是有價值。大多數企業都是比較偏重業績、利潤、數字，很少看到真正的人。一個活生生的人在組織、在企業里面，沒有受到應有的對待，想想看他當然會很痛苦。為什么現在很多企業的員工都要說“我為什么這么苦？”原因就在于此。

德魯克的管理哲學，核心就是圍繞人的態度、價值觀和行為的急劇變化。為什么他強調這些？主要原因是企業如果一直關心關注業績、利潤等等數字，很可能就把人的部分忘記了。組織應該以人為核心，7S現場管理推行，業績或利潤是人所創造出來的，但人恰恰不被重視。從這個角度來看，恐怕人的能力條件沒有辦法充分激發，他的貢獻就較其有限。

張恒德：就是說企業把新員工當做機器。

詹文明：是的。所以沒有辦法真正讓他們感受到人應有的價值。假如我們是一個知識員工，按道理講，7S現場管理輔導，就不是簡單的聽命、奉命行事，而應該是用頭腦、用知識、使用有價值的資訊去工作。他不應該是不去自我管理，因為自我管理才能讓自己學到的專業技術有充分發揮。但是多數的員工，只要你問他為什么要做這個工作，他說因為主管要我把這個事情完成。

這讓我想起十七歲的時候看到的三位石匠的故事。人們問石匠為什么來這個地方工作？前面位說為了養家糊口，*二位說因為我是全國厲害的石匠，他們用高薪聘請我來工作。問到*三位的時候，他站起身來，仰望著藍天白云，兩眼放射光芒，回答說我要在這里建造一座大教堂。一個人不管是專業人士或者是厲害的技術專家，都是因為公司需要他，7S現場管理找哪家好，所以必須要用很高的報酬讓他來工作，但前兩位石匠都不是管理者，真正的管理者是*三位。假如他沒有通過自我管理，是不可能建造一座大教堂的。他必須要能夠自我管理，把自己的知識、能力、條件、優長發揮在對的地方，才能夠建構一個優質的團隊，才有可能真正做到建造一座大教堂。

這就是為什么多數人忙忙碌碌一輩子，廈門7S現場管理，也庸庸碌碌一輩子。并不是說他沒有能力、沒有條件，而是他不善于進行自我管理。

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ???7S現場管理原則

做任何工作都應有它基本應該遵循的規律，7S也不例外。通常我們說7S的原則有四個，一是效率化原則，*二是持久性原則，*三是美觀原則。*四是人性化原則。很多企業一開始做的時候，因為7S更多提到環境的優美，所以大家往往就以美觀為目標，一時間就去研究怎么漂亮，最后導致的結果就是“中看不中用”的尷尬結局 。

一原則：效率化原則

便于操作者操作。因為一個新的手段如果不能給員工帶來方便，就算是鐵的紀律要求下也是不得人心的，不得人心者不得天下。所以，推行7S工作必須考慮把定置的位置是否可以提高工作效率作為先決條件。

二原則：美觀原則

隨著時代的發展，客戶不斷追求精神上寄托，當你的產品做到不再只是產品，而是文化的*人時，就能夠征服更多的客戶群。就像當面包不再只是食物，巧克力不再僅僅是零食，而是用來作為饋贈的禮品被賦予更深層次的情感的時候，你不能不贊嘆一聲：“只要你真正熱愛你的事業，你就能為它創造**。”

三原則：持久性原則

所謂持久性原則就是要求整頓這個環節，需要思考如何拿取更加人性化，更加便于遵守和維持。維持不好的企業，你到現場一看，往往是人性化做得不夠好，只站在制作者自己的立場看待問題而導致的。

四原則：人性化原則

這里所講的人性化原則，其實就是說通過7S的實施推行，進一步提高了人的素養，人是現場管理中諸要素的核心，在推行過程中，所制定的標準流程都是由人來完善，而所有步驟的進行也都充分考慮了人的因素。

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